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04月09日 13:46 仁怀手机网

万科颠覆万科:刘肖的事业合伙人实验

8月初的时候,攸克君曾在一座美丽的南方城市,与万科的一位“老资格”高级副总裁吃饭闲谈。席间,他说了一句话,令人印象深入。他说,前十几年,万科研究透了城镇化、市场和经济周期,成绩了如今的万科地位,而接下来的十年,万科恐怕主要会去研究人、人性和人与组织之间的关系。他的意思是,接下来的万科路径,将有赖于基于人性的组织变革,和这类变革与颠覆给组织带来的活力。

高原、跑步,是万科对外形象的重要关键词。有万科的朋友笑称,这也是万科的“强项”。

由于西藏非物资文化遗产博物馆的落成,万科选择把今年北方媒体的沟通地点放在拉萨,时间是9月8日,这是由深圳市政府和万科团体共同援建的项目,遭到董事长郁亮的高度评价。这天早上,郁亮在布达拉宫广场上进行长跑,攸克君跟随了6公里便觉体力不支,53岁的郁亮却体力充分,终究跑了10公里。

不管有意还是无意,郁亮此举向外界传递了一种印象:万科是一家对环境变化有着极强耐受力和适应能力的公司。

这两年,万科放弃了夺回销售范围“霸主”的想法。万科深知,商品房销售万亿规模很快可达,但传统开发业务的“天花板”已清晰可见,多元化业务又难以在短期内收到效果,行业进入5000亿平台后,质量、安全等问题频繁出现,传统管理模式面临“失控”的危机。正如郁亮9月8日在拉萨所说,如何通过新的发展渠道、路径、方式,是万科面临的最大的问题。这是郁亮的焦虑,也是行业共同的焦虑。

万科的答案是事业合伙人制度。这1制度源于郁亮的思考,华北区首刘肖进行了创新性实践。在9月8日的这场沟通中,刘肖对这一制度做出了清晰的阐释。

刘肖用GTVK概括万科式“失控”背景下,他所辖大区的组织变革与再造。这是一套去中心化的组织变革,同时还是一套以任务为导向的组织变革。GTVK听来高深莫测,但那些在GTVK组织体系下工作过的万科朋友会直观地告诉你,这是一套以“做事”为核心的运行和考核机制,在这个机制里,几乎没有职级,有的是角色与能力,和协同。

插播一段概念解释——关于什么是GTVK:如果将华北区比作一个战区,G是公司级的战略任务;T是团的缩写,对应的是战团级的任务,是对公司及战略任务的分解;至于V,作相当于战队级的任务,是对T的进一步分解;最后是K,即由V落地分解成的一场场的战斗,数量最多,内容最具体。

通过和很多北京万科同仁们的沟通,攸克君有一个体会,要理解GTVK这套体系,必须先抛弃以“职能”为核心的看待公司的方式。

面对一个公司,我们习惯于根据职能找部门、找人,这位高管是分管什么的,那位中层又负责哪些领域。但在GTVK中,这类传统认知被打破、抛弃了,代替“职能”的是“任务”。

简单来讲,任何一个北京万科的员工都可以发起一项任务,他同时也成为这个任务的领导者,以及承当风险的劣后人。这位“领导者”会组建一个范围不等的战队,公司的任何同事,无论职级如何,都可能是战队的合伙人。任务完成后,战队即宣告解散。

“我理解这套体系,就相当于上组队打游戏。”终究向攸克君解释明白这套体系的,是一名95后的万科员工。他是个络游戏高手,同时还是这套体系中最年轻的V之一。“任务在,需要什么样的人,就聚齐;任务结束,这个战队就散掉;然后,再来下一个任务。”

这位最年轻的V,并不觉得这是什么颠覆,作为他们这代人,觉得事情本来就是这样的。但是,攸克君心里明白,这其实是一种更实质性的颠覆,虽然原有公司的职级、部门甚至职能都存在,但公司运行的机制却产生了本质改变。实质构成公司、并使之运行的,将不再是若干个职能部门,而是若干个任务导向的战队。而且,他们也不再永续存在。

刘肖用他的秘书举例子。当他的秘书发起一个改建公司中庭篮球场的任务,并获认可开始实施时,攸克君认为的最最重要的一个细节出现了:刘肖本人被拉入了战队,他并不是这个战队的头领,他的“任务”是协调。这意味着,在“任务”眼前,刘肖作为“区首”的职能、职级都消失了,他和他的秘书、改建中庭战队中的其他成员一样,任务眼前,成员同等。

很显然,这类模式能够激发员工的积极性,尤其是年轻人。这类鼓励不仅体现在薪酬机制和成长空间上,还有主人翁意识带来的身份认同感。8日,万科在对外介绍时,成心调整了很多高管的职级称谓,比如,刘肖的称谓即从“万科集团高级副总裁、北方区域首席执行官”,变成“万科北方区域事业合伙人”——与普通员工并无二致。

不得不说,刘肖用了很长时间去洞悉人性,这恰是郁亮主导下的万科变革新路径所在,这家公司试图用各种机制去激活人性中主动的、创造性的部分,使全部团队创造出价值增量。

早前了解这套变革的时候,攸克君一度担心大部分人不能接受。但是,结果有点出乎意料,除了一小部分人表现出极大的不适应外,原有团队中的更多成员,尤其是年轻的成员,显得十分接纳这类任务导向型的机制。这些人都提到了一点,就是考核机制。

传统企业中的考核机制,不管提升职级、还是嘉奖鼓励,其本质就是对人的能力进行评价,但由于各种影响因素的存在,这类评价很难做到真正的客观与公平。但是,刘肖的任务导向解决了这个问题。

由于任务导向的存在,不管是GTVK的哪个层级,都以任务的结果作为公开、客观的评价标准。这样的激励机制与体系,让人看得懂规则,看得到结果。同时,在任务履行的进程中,会有相应的评价机制对其过程进行评价,并对任务的承担者和成员进行辅导。对于合伙人而言,这是一个绝 佳的学习与成长过程。

这套变革的实践,带有鲜明的刘肖标签,看不到剧烈的冲撞,却在实质层面上对原有的组织方式逐渐解构。这样润物无声的做法,自刘肖2015年来到北京以后,已不是第一次。其效果在于,深处变革之中的人,通常不知自己就是解构队伍中的一员,当大家都明了之时,一场颠覆式变革实际已完成。

刘肖似乎在刻意追求一种不平衡与不稳定的状态,并让这类状态激发人性中的动能。在拉萨,刘肖以电动扶梯作比,他说,就像一部下行的扶梯,每个在上面的人,都必须向上奔跑,才不会下落。如果原地不动,只能被抛到最下面。

攸克君唯一的疑问在于,当这家公司的组织架构从一个相对稳定的状态,变成具有较强流动性的状态时,固然有利于对人性动能的激励,但如何重构对这种动能的约束体系?

刘肖的回答是,事业合伙人制度的初衷就在于激励,而不是基于管理、效率等层面的考量。但他坦诚,万科将不断完善这一制度,使之发挥出最大的效果。

好在郁亮并不担心。他此行来西藏,也是替刘肖站台,为GTVK作解释。他将万科的事业合伙人制度称为“0.998版本”,之所以不是“1.0版本”,是因为希望这个变革“一直在路上,还能不断改进”。根据郁亮“先业务后管理,先一线后总部”的指导思想,刘肖执掌的华北大区明显肩负着先行先试的任务。

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